При значительном разнообразии взглядов и подходов к принятию стратегических решений публикуемые исследования пока не дают ответа на вопрос о превосходстве и рекомендуемой области применения той или иной методологии. Хотя при этом все большее внимание уделяется "обучающей стратегии". С другой стороны, последняя слабо формализована и с трудом может быть "вписана" в структурированную модель стратегического планирования. Контекстный характер обучающей модели с ее "компетенциями" и "динамическими способностями" существенно снижает возможность ее практического применения в условиях, когда "кадры решают все" .
Одновременно представления как в основном научного сообщества, так и практиков о стратегических направлениях работы с персоналом также многозначны и носят в основной массе "рутинное" представление о перспективных и более важных направлениях работы с персоналом.
В работе, основанной на анализе литературных источников и выполненном исследовании, сделана попытка интеграции "школы планирования" И. Ансоффа с методикой обучающей стратегии в самостоятельной стратегии управления персоналом. Особенности исследуемого предприятия (характерные, вероятно, для большинства российских товаропроизводителей) навели на мысль о поэтапном внедрении этой интегрированной модели, которая становится доминирующей корпоративной стратегией организации. Необходимая теория, практические выводы по исследованному предприятию замыкаются описанием процесса интеграции двух подходов и его поэтапного внедрения.
Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.
Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы Devanna M.A., Fombrun C.J., Tichy N.M. в 1984 г., а затем - P. Bambergera и I. Meshoulam в 1985 г.
В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.
Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы.
К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Дж. Иванцевич описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода . На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.
Другой автор определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей . В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом.
В соответствии с мнением И.Г. Ищенко кадровая стратегия - это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.
Группа исследователей очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями :
- средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;
- определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;
- обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;
- динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.
Стратегия вуза в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики . По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития вуза.
Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования). В.И. Маслов характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации .
Стратегическое развитие персонала университета рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации.
Коллектив авторов квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы.
М.В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.
Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). По мнению В.В. Белоусова , стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.
Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е.В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса :
- Где в данный момент находится организация и ее персонал?
- В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
- Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?
На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие. Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.
В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом. В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента.
Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.
Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.
Несмотря на значительное разнообразие подходов и "школ стратегий", практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся "школа дизайна" с известным анализом SWOT и "школа позиционирования", использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа. Из них нет прямого "выхода" на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали "S" и "W", рыночную позицию предприятия (в классических матрицах). Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на "обучающую модель стратегий", так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некоего таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т.д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др., "одна из самых сложных для копирования сторон организации - это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт". Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой "повседневной" инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий роста, свертывания, концентрации, а в большей мере - помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). "Сущность трансформационных изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации", - пишут авторы. И далее: "Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающимся на межличностных связях и взаимоотношениях". Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а "подразумеваемые", накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.
Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин "компетенция". Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенций авторы обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации. Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов:
- знания (данные, информация, сами знания);
- отношения (поведение, тождественность (организационная культура), желания);
- ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).
Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу-хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции. Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций - менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней такие широко используемые понятия, как "ключевая компетенция" и "концепция динамических способностей" .
Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом . Для успешной реализации модели "обучения" прежде всего необходимо "выйти" за границы устоявшихся "траекторий" исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке. Ментальные модели, использующие прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой "рабочей силы". Положительна и оптимальная текучесть кадров. Стратегические альтернативы должны "выходить" за узкоотраслевые рамки, за пределы "институциональной" среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными "углами зрения". Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходят передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам. Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия:
- специфические измеряемые командные задачи, связанные со стратегическими целями;
- развитые информационные системы;
- системы вознаграждений, ресурсов.
Для успешного обучения важна нравственно-моральная основа "правильных" решений, а не наоборот. То есть организационная культура должна быть нацелена на экономически "правильные" решения на базе нравственно-моральных принципов. Авторы дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец. Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая - свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов - воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов - симпатия авторов, естественно, на "воспитателе" и менее всего на "укротителе львов". В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение, создает и доводит знания до уровня ноу-хау, является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа "укротителя львов" к более гуманистической инновационной модели "воспитателя".
Внедрение обучающей модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансоффа . Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о "вещах" окружающего нас мира (включая конкурентную среду), также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы "вещей" нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория . Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах:
- стратегическая - способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях;
- деловая - представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ);
- организационная - структуры, процессы, информация;
- сфера компетенций - по каждой СОБ и в целом по корпорации.
Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинации - сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т.д.). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений.
Краткое изложение, на наш взгляд, обучающей стратегической модели, наши комментарии к ней, а также выводы по исследованию практики управления персоналом на одном из предприятий г. Кирова естественным образом выявили две основные проблемы внедрения данной модели:
- как вписать эту модель в процесс стратегического планирования и управления;
- какова последовательность отдельных этапов внедрения.
Результатом процесса обучения и появления новой компетенции являются инновации: новые товары, услуги, рынки, формы рыночных отношений и их комбинации.
Таким образом, теория оставляет открытым вопрос перехода "нового качества в количество": как происходит этот процесс, какие он проходит этапы, какие используются критерии, методы, нормативно-информационные основы, решения и т.д.? И если большинство исследователей считают, что формирование стратегии - "это скорее искусство, чем наука", то по отношению к стратегическому планированию и тем более управлению так, наверное, сказать нельзя. Любое планирование всегда несет в себе элементы структуризации и формализации этого процесса. Нелогично выглядит утверждение, что стратегическое планирование - это процесс выбора стратегии. А если стратегия понимается как принципы, убеждения? Не меньше вопросов вызывает и мнение о стратегическом планировании как о долгосрочном перспективном плане, содержащем инновационные решения и ресурсы. Здесь мы лишь отметим, что стратегический план представляет собой перечень целей и набор стратегий, но любая из стратегий не может быть приравнена к стратегическому плану, а последний является элементом стратегического управления. Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий (финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая и др.). Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности. Унифицированный процесс включает три стадии:
- конкурентный анализ, где происходит выбор и обоснование производства традиционных направлений;
- портфельный анализ позволяет выбрать направления будущей диверсификации;
- внедрение и реализация принятых решений (стратегий).
На первых двух этапах выполняется целый комплекс аналитических действий по сравнению текущего потенциала исследуемого предприятия с будущим рыночным потенциалом и выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять желаемое место на проектируемом рынке. Часть этих элементов даже без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга, инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны предприятия и др. Это в основном экономическая информация. Она не характеризует организационно-управленческие системы и процессы и систему отношений. Часть последней информации может присутствовать в формализованном виде: схема ОСУ, регламенты управленческой деятельности, схемы и описания отдельных процессов, модели мотивации и стимулирования, элементы организационной культуры внешнего уровня. Это "выраженные" символами компетенции. О них можно получить информацию из анализа конкурентной среды. Поэтому перечень критериев конкурентного и портфельного анализа целесообразно дополнить критерием "компетентность". Однако есть сомнения, что это действие не даст полного желаемого результата, так как за границей анализа остается скрытая, "подразумеваемая" часть компетенции, которая ввиду ее слабой узнаваемости и копируемости является наиболее значимым элементом компетенции. Поэтому, по нашему мнению, наиболее полное отражение в формализованном процессе и в схеме стратегического анализа методология обучающей модели должна найти в описании стадии внедрения и реализации стратегии, основным итогом которой является разработка плана развития способностей. При этом и в силу необходимости соблюдения экономической безопасности предприятия, и ввиду "повседневного" характера скрытых компетенций в этот план должны войти только "выходные" фрагменты этой системы: организационные ценности, направления и формы повышения квалификации, изменения в ОСУ, отдельных процессах и технологии управления. Таков, по нашему мнению, механизм включения обучающей модели в общую корпоративную стратегию предприятия, которая является основным элементом стратегического плана. Кроме этой информации стратегический план содержит ряд функциональных стратегий, включая стратегию управления персоналом (кадровую). Как и любая функциональная стратегия, она разрабатывается по той же схеме стратегического анализа, что и для общей корпоративной стратегии, и содержит также три стадии. Меняется только объект анализа с экономической системы на персонал предприятия. Соответственно, в схеме процесса анализа с учетом обучающей модели произойдут содержательные изменения.
Проведя весь стратегический анализ, мы получим набор технологий (методов, инструментов, характеристик и т.д.) работы с персоналом как будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы "видимые" элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в оперативных решениях и действиях при реализации стратегии. В свою очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного анализа новых технологий, могут и должны включать элементы "стратегии обучения" и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления, реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных культур управления, создание новых информационных технологий и т.д. Проектирование, анализ и внедрение этих технологических стратегических решений естественным образом будут способствовать появлению той инновационной среды, где начнут свой рост новые компетенции персонала.
В современных условиях создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором успеха в конкурентной борьбе, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.
От того, насколько эффективно организовано стратегическое управление персоналом, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Успешная реализация стратегии управления персоналом не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха предприятия. Задавая вектор развития каждому из направлений, стратегия управления персоналом ориентирована на достижение максимально возможных положительных результатов деятельности с учетом всех факторов, влияющих на человеческие ресурсы организации.
Стратегическое управление персоналом может быть эффективным только в том случае, если его функция рассматривается наравне с другими в общем процессе стратегического управления организации. Даже на малых предприятиях, где нет специалиста по управлению персоналом, сами менеджеры должны активно рассматривать эти аспекты при принятии любых решений. В свою очередь, менеджеры, управляющие персоналом, должны быть полностью в курсе бизнес-планов, так как они могут радикально изменить понимание кадровых вопросов.
Анализ научной литературы показывает, что мнения специалистов к определению понятия «стратегия управления персоналом» существенно отличаются и носят дискуссионный характер. Мы считаем, что стратегия управления персоналом - это путь совершенствования системы управления персоналом, направленный на обеспечение эффективной реализации бизнес — стратегии, а также на создание условий по раскрытию человеческого потенциала для достижения стратегических целей организации в условиях изменяющейся конкурентной среды.
Нами выделен ряд принципов, которые необходимо учитывать при формировании стратегии управления персоналом:
• удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации в персонале;
• соответствовать существующей или желаемой культуре организации;
• иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;
• способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;
• отвечать на фундаментальные вопросы: «Какие есть ограничения в нашей организации в области персонала?», «Что мешает достичь желаемых результатов?»;
• основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавать желаемое за действительное;
• учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства, а также опытных работников службы управления персоналом;
• предусматривать проблемы практической реализации стратегии управления персоналом, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих должностных обязанностей;
• предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине сопротивления работников стратегическим изменениям;
• рассчитывать на гарантию со стороны руководства организации по выделению ресурсов, необходимых для реализации стратегии управления персоналом;
• обеспечивать привлечение и развитие персонала с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;
• состоять из согласующихся между собой и взаимоподдерживающих элементов общего процесса формирования стратегии управления персоналом;
• иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий.
Изучение и обобщение научной литературы позволило выделить три основных подхода к формированию стратегии управления персоналом. По нашему мнению, наибольшую актуальность стратегическое управление персоналом приобретает в условиях процессного управления. Данный подход представляет процесс разработки стратегии управления персоналом в виде отдельного бизнес-процесса в привязке к стратегическим целям и бизнес - стратегии организации. Анализ и оценка соответствия бизнес - процесса разработки стратегии управления персоналом бизнес - стратегии организации осуществляется посредством внедрения системы ключевых показателей эффективности, что позволит организации достичь конкурентного преимущества в кадровой сфере.
Внедрение процессного подхода к разработке стратегии управления персоналом и построение системы ключевых показателей эффективности дает следующие преимущества:
• для собственников организации - повышение эффективности бизнеса, роста производительности труда; улучшение репутации организации, в том числе как работодателя;
• для менеджеров организации - повышение производительности труда; оптимизация затрат и минимизация рисков, связанных с персоналом; повышение управляемости трудовыми ресурсами организации, повышение привлекательности на рынке труда;
• для сотрудников организации - понятность и прозрачность принципов построения отношений с персоналом, в том числе системы вознаграждения, возможность управления своим профессиональным и карьерным развитием.
Опыт переустройства системы управления персоналом и выработки новой стратегии управления персоналом приобретает любое крупное предприятие в современных условиях конкурентной среды. Однако основная ставка делается на повышение рыночной стоимости организации за счет расширения ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг. Очень часто службы управления персоналом промышленных предприятий годами не меняют свои методики и процессы, выступая в роли хранителя корпоративных традиций. Усовершенствование производственных процессов предполагает готовность к риску и понимание бизнес - процессов, необходимых для быстрой трансформации системы управления персоналом.
Сложности управления персоналом в холдинговых организациях определяются задачами и структурой предприятий. На основе изучения практического опыта ряда крупных российских организаций нами были выявлены некоторые проблемы, с которыми они столкнулись при разработке стратегии управления персоналом (таблица 2).
• отсутствие у работников желания участвовать в реализации качественных преобразований из-за неверия в положительные намерения руководства, а частично из-за недостаточной квалификации оставшихся на производстве работников;
• отсутствие воли руководства предприятия к проведению радикальных преобразований в условиях непредсказуемости экономических и правовых условий бизнеса в ближайшем, а тем более отдаленном будущем.
Таблица 1. Некоторые проблемы разработки стратегии управления персоналом предприятий
№ п/п Проблемы разработки стратегии Способы решения проблемы управления персоналом
Проблемы, возникающие под влиянием внешней среды
1 Многообразие стратегических процессов, уровней и стилей управления при диверсификации производства Достижение стратегического соответствия между стратегиями управления персоналом отдельных бизнес-единиц диверсифицированного холдинга и общей организационной стратегией
2 Недостаток информации о состоянии внешнего рынка труда Внедрение маркетинга персонала
3 Дефицит на рынке труда отдельных категорий персонала, особенно инженерно-технических специалистов и рабочих высокой квалификации Выделение финансовых средств для найма, обучения или подготовки необходимого персонала по редким специальностям
4 Устаревание знаний специалистов высокой квалификации в связи с длительным отсутствием работы по специальности Переподготовка принимаемого персонала в соответствие с потребностями предприятия, создание собственной образовательной базы
5 Профессиональная узкопрофильность молодежи
Проблемы, возникающие во внутренней среде
6 Отсутствие подразделений в структуре предприятия, занимающихся вопросами стратегического управления Переподготовка в ВУЗах и школах менеджмента, дальнейшее обучение и ротация персонала
7 Устаревание знаний административно — управленческого персонала и специалистов высокой квалификации
8 Недостаточный уровень профессионально — квалификационной подготовки персонала
9 Применение подходов к управлению персоналом, не соответствующих современным технологиям управления Изучение и применение подходов к управлению персоналом, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства (стратегическое управление персоналом)
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
